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众观乔致庸的用人过程就会发现其用人遵循这么几个特点：善于创新、不拘一格、尊重人才、以人为本、疑人不用、用人不疑，这与乔致庸的胸怀密切相关的。大凡成大事者必有远大的抱负与宽阔的胸怀，乔致庸的成功正是得益于此。如果没有宽阔的胸怀，乔致庸就不会接受孙茂才担任智囊；如果没有宽阔的胸怀，乔致庸就不会给马荀身股；如果没有宽阔的胸怀，乔致庸就不会讲票号生意全部托付给潘为严。如果没有这三人，乔致庸就不会实现或者说很难实现其“货通天下”、“汇通天下”的理想。

目前很多企业之所以不成功，与管理者的胸怀密切相关：一是管理者心胸狭窄，用人而疑；潘为严之所以离职是因为原来的东家对其干涉太多，自己不懂行，又对懂行的不放心，所以后来潘为严提出如果乔致庸不全权放手给他干他也会辞号，乔致庸很快答应了他。管理者对被管理者干涉过多的现象是常见的。干涉越少，下属的主观能动性就越高；干涉越多，下属的主观能动性就越低。

二是心底有私，故意干涉。这种人主观上就不愿让管理达到最高境界。因为如果达到最高境界，就没有人拍他的马屁，没有给他送礼了，也就认为自己不重要了。为了显示自己的重要性或者为了显示出自己的“聪明才智”，就对下属的工作故意干涉。哪知干涉越多，团队成员的积极性就越差，对其的认同度就越差，从而影响长远的绩效。这种情况在企业的中低管理者中比较多。

三是刚愎自用，独断专行。很多管理者认为我就头，你必须听我的，不然就滚蛋。当下属提出一个好想法时，其也很难听下去更不要说采纳。当某个人提出某个好想法时，乔致庸都会认真听下去并与其探讨可行性。如果行的话，立刻执行；如果不行的话，就放弃。乔致庸并没有因为自己是东家就高高在上，超强的沟通能力帮其笼络了人心，也保证了下属能够贡献全部能力为乔家打天下。

如何解决这种问题，办法有三条：第一是企业管理人员要向乔致庸学习，做个心胸宽阔、品德高尚的人。管理者深刻了解被管理者，制定好目标后就放手让被管理者干，就像乔致庸管理潘为严那样。当然这里也要看被管理者的层次，不同层次的被管理者需要不同的管理方法，这在后文会探讨到。

第二是坚决不用心胸狭窄、私心严重的管理人员，这就要求在招聘选拔时要有一套严格的标准。同时企业要从切实可行的制度入手，认真抓好企业文化建设。文化管理是管理的最高层次，也是最有效果的。大庆人“四个一样”中的“领导在与不在一样”、海尔人的“用心服务”就是这种境界。

三是管理者必须认识到领导者的影响力来自于个人的人格魅力以及不可替代的专业性而不是组织授予的职权。因此，管理者应努力提高自己的人格魅力，用人格魅力去感化被管理者。同时提高自己的专业性与解决问题的能力，当下属面对一个难题时迟迟解决不了时，管理者能够通过引导帮助下属解决，这种能力要比职权具有更高的管理效果。

知识经济时代，智力型劳动者的比例比以往任何时候要高，智力型劳动者也是最重要、最宝贵的资源。组织结构也随着这种变化发生巨大的调整，结构开始扁平化，管理方式开始软化，管理者的强制影响力也在降低，特别是面对80后以及90后员工时。这就要求管理者顺从环境的变化做出管理方式的改变，而这种改变需要管理者宽阔的胸怀与过人的智慧。

（未完待续）